这几年企业转型和大数据是热门话题，而这两者实际上也是有一定关联的。企业转型是迫不得已的事情，但在实际转型过程中却是离不开数据的分析，分析就和大数据关联。所以很多的事情都是关联的，不是割裂开来的。

企业转型不是这几年才提出来的，多年前就有企业”不转型是等死，转型是找死“的说法。很多企业想转却不知道该如何去转，这几年经济不景气，倒闭破产的企业不在少数，年销售额几十亿的企业几年时间说没就没了，转型成了必走之路。可是无论怎样着急转型，都需要有个适应周期，毕竟多年的习惯很难一下改掉，所以企业真想成功转型，没有三五年是转不过去的。

在时间上有了预期，但该怎么转呢？首先，企业组织架构是否能支撑未来三五年的发展？这点非常重要，没有组织系统的支持，任何转型都是空谈。组织架构确定下来之后，要有合适的人才去完成目标，这个时候外聘职业经理人的可能性很大，这些人才来到企业需要一定的磨合期。职业经理人会根据企业的发展战略提出一系列的方案，会涉及到很多老员工的利益、改变业务流程等等，这个过程就开始难受了。

有了方案，还需要细节执行，执行的过程就会彻底暴露矛盾，企业既然要转型，那自然是原有经营模式管理模式已经在制约企业发展了，问题频出，新方案的执行说不定不能马上解决原有的问题，还会增加更多的工作量，因为在新流程没有建立起来之前，很多业务还得按照原有流程进行下去，否则会断档，双重的工作压力会激发更多的问题。

这种情况下，很多老板会撑不住，到处都是告状的，职业经理人也可能会离场，但企业也回不到最初的状态了。

对于民企来说，组织架构、人才、转型方案都不难，难的是执行。执行中最难的是采购思维的改变，民企从创业到发展到目前阶段，基本是顺风顺水，男主外女主内的家族管理模式经历了风风雨雨。从低价竞争做起来的企业，非常看重成本的管控，采购价格压的非常低有时候甚至不惜偷工减料增加利润，这中间采购功不可没。

因为采购是花钱部门，管控不好容易出问题，所以采购通常是关键家族成员担任。如果业务水平比较高到也另当别论，怕就怕只知道采购低价材料却又自以为是懂技术懂生产，那采购的手直接伸向技术部门生产部门，总之公司没有他管不到的事，因为所有的钱出去都需要他的批准。

技术、生产都没有独立性，因为使用什么样的材料需要采购决定，别的部门只能按照采购的节奏来开展业务。可是从组织架构上一点也看不到采购居然是个决策部门，外来的职业经理人都会以为采购只是执行部门。等到转型方案实际执行的时候就发现执行非常难，出现各种各样的问题，比如随意替代材料、缺料、N多替代材料、材料质量频繁出问题等等，所有的问题都指向采购，可采购也觉得自己很无辜，认为自己也是为公司省钱。

实际上同样品质的材料的价格差异不会很大，要质量就省不出多少钱，要么就牺牲质量省钱。省钱的金额不大却可能造成各个部门工作量增加而增加间接费用，牺牲质量省钱一旦出问题损失就不是小数目，其实采购简单地从价格上省钱是得不偿失的事情，但很多民企就愿意这么做，或许是没有更好的办法吧。

这种传统的采购思维，不但会严重阻碍企业转型，并且会造成更大的效率上的浪费，因为单是一个采购部门是不可能考虑到企业所有业务模块（包括技术、生产）的整体效率的。采购的目标定位和实际（隐形）职权的不匹配，给民企的运营造成了很大的困惑。企业要想转型成功，关键家族成员一定要退出执行层的关键岗位（比如采购），否则转型很难成功。

企业转型是个系统工程，不是简单地一两个部门需要变革。很多中小民营企业的问题都是多年原地转圈，根本找不到责任人，最关键的是你可能很长时间都找不到出现这些问题的真正原因。