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很多制造业的日子都不太好过——成本上升，利润下降，路好像越来越窄。这个时候，企业转型就越来越重要。
企业转型有两个方向：一是从原来的粗放式低成本转向精益管理的低成本；二是从原来的低成本企业转向差异化企业。
不管有多少企业，未来的企业只有两种类型：一是创造并引领客户需求的企业，比如苹果、特斯拉等，在没有这些产品之前，客户都不知道自己有这些需求，而这些企业的发明激发、引领了客户需求；二是客户需求拉动的企业，客户需求明确，企业以客户需要的方式（低成本、灵活及时等）来满足客户的需求。
对于多数公司来说，转型为差异化企业比较难，成为引领客户需求的企业难上加难，因此从原来的粗放式低成本转向精益管理的低成本，成为客户需求拉动的企业，成为比较现实的选择。此时，能否成功实施精益管理就成为关键问题。我在前期的读书心得中曾经推荐过《精益思想》一书。
精益管理是从客户角度出发持续追求尽善尽美的过程，在这个过程中消除松弛点和浪费。从客户的角度看，可以发现很多公司都存在着七大类浪费：
1.精益生产七大浪费之制造过剩的浪费
过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。
在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。
传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。
整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。
2.精益生产七大浪费之等待的浪费
等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。
加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。
频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。
这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。
3.精益生产七大浪费之搬运的浪费
运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。
消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。
通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。
4.精益生产七大浪费之库存的浪费
存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。
传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。
5.精益生产七大浪费之加工的浪费
加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。
他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。
使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。
6.精益生产七大浪费之动作的浪费
工人是工作过程的专家，应该帮助他们不断改进工作模式，这样他们可以更聪明，而不是更辛苦地工作。
在工作过程中，工作效率学和行为经济学已经被使用了二十年，在重复的生产过程中，对于可避免的、组合、重新安排和重新排列动作的进行详细的分析以消除紧张和不必要的动作可以产生效率。
7.精益生产七大浪费之制造不良的浪费
过程中产生不良品即是浪费，又是过程中的一个极其危险的情况。
必须努力改变设计阶段的工作状况，考虑采取一些防范措施以确保不良品尽可能少，有些工作可以通过误动作防止方法消除不良品。
精益管理有日本丰田汽车开始。大野耐一，丰田生产方式（TPS）创始人，被誉为“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。大野指出，客人只买必要的商品，店员业只补充能卖掉得那部分。这样一来，就不需要多余的存货，也不会浪费钱。多余的东西只会白白占用资金。他一改前人的做法，要生产的产品只要刚好够就好，“不生产多余的产品”，“不要有库存”。必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量，做得太多就是浪费。丰田管理的几位先驱，实为不折不扣的“艺术大师”，他们能使生产过程的浪费与成本最小化，并通过可持续的过程改善，真正做到了“拧干了毛巾里的最后一滴水。”
精益管理的原则包括：全员参与，标准化，制造质量，持续改进，流畅制造。现举一些丰田公司精益管理的例子：
1、全员参与
第一线工作者，是最了解问题的专家，大野耐一称，“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。” 在丰田，小到如何省下一个螺丝钉，都可以被奖励。以丰田设在台湾的国瑞厂为例，平均每月有3500件提案，每个员工至少提案1.2个，采用率达8成以上，改善提案规划14个层级发放奖金。
钱，并非不是丰田改善的主要诱因，奖金金额不高，有时只有几百元而已，但是大家会有成就感，因为被公开奖励。自己提出的方案被标准化，落实在生活四周，会觉得自己创造了很多过去没有的价值，把改善变成了习惯。
2、标准化
一生只做一件事，穷尽一生磨练一个技能。练物即练心，匠心，可谓是日本人终生的信仰。
那么，丰田的工匠是怎么产生的？这里举个例子。
丰田北九州工厂的培训室有三个考核项目非常有趣，据说每周厂里都会有类似的实际操作考试，以评定一线工人的制造水平到底是在进步还是在退步。
测试A：左手单手（左撇子相反）在一分钟之内折出一只小猫脸；
测试B：将按照直径大小排列的30个圆柱形积木块快速码放进对应的孔状模具中（随机排列）；
测试C：在一块长方形的白色壁板上用喷漆罐喷出均匀且尽量笔直的横线。
其中，项目A和B同时考察时间和准确度，项目C以考察准确度为主。看似简单的测试到了菜鸟手里，其结果会惨不忍睹。难怪在丰田的总装线上，每一道零件组装工序的时间都被精确到几秒，甚至零点几秒。
工匠其实也是练出来的，“如同玩家手中的游戏机，闭着眼都能摸着操作。”一位丰田技师讲，熟悉是能工巧匠的必由之路。
人工操作是为了让人能够掌握的工序更加精益求精，虽说现在有可替代的机器人，但在丰田，人，永远是产品的最后一关。
3、持续改进
在丰田，只要问题发生，哪怕是很小的问题，都会得到迅速解决。丰田加拿大公司总裁雷·唐奎伊说：“丰田的系统有利于促进问题的解决和员工的积极参与。”据他表示，客户向丰田经销商所反映的任何重大缺陷，都会得到登记并实时发送到他的手持设备上。得到消息后，他会迅速召集相关人员查明问题是如何发生的并及时解决。如果解决办法有创见，还会在整个丰田公司进行系统推广。
通过微小而持续的改进，丰田不仅提高了效率、降低了成本，还取得了积跬步以至千里之效。据介绍，丰田在美国的一条普通装配线一年之内进行的改进可能就高达数千处，其装配线员工工作方式方法的改变一年就有数十次。这些数字已难以简单地用令人吃惊来形容。
当然，这一切都是以整个公司的发展大方向正确无误为前提。不论是当年发展低油耗汽车还是现在已得到市场认同的混合动力车，丰田都没有犯下重大路线错误。很显然，在激烈的竞争和多变的市场面前，谁能在日常中犯更少的错误并不断自省自新，谁就更有可能成为佼佼者。
有时，最简单的却是最不简单的，丰田的持续改进也正如此。是什么力量促使它能够几十年如一日地改进下去，并最终几乎达到绳锯木断、水滴石穿的呢？
查德·巴克纳是丰田美国公司一家喷漆车间的工程经理，大学毕业直接进入丰田的。该车间大部分工作由机器人完成，但漆料是通过一根长软管从储藏罐输送给机器人。查德·巴克纳等人发现了一个问题，如果某个时间段喷的是一种颜色的车，在改喷另一种颜色的车辆时，他们就不得不停下机器人，并清除软管和喷头中残余的漆料，再换上其他颜色。就这个转换过程，漆料的浪费量几乎达到30%。后来，他们进行了一个小小的改造。改造后，换漆料的时间缩短到了数秒钟，平均每辆车的喷漆时间由原来的10小时缩短到了8小时，漆料浪费的情况几乎被完全消除，每辆车的漆料消耗量由原来的380升左右减至大约260升。
对于查德·巴克纳来说，类似这样的改进算不上创见，而只是其工作的一部分，是每一天、每个星期的工作的一部分。这样的例子在丰田极为寻常。不可思议的就在于，为什么丰田能够做到，而许多公司却做不到？丰田一名装配工程经理一句平实无华的话道出了其中的玄机：“一天结束时，如果我能看到有所改变，我的工作能做得更好，流程能得到改进，我就会有一种特别想回来的感觉。”装配经理霍华德·阿尔特里普甚至说，即使在家里，他也奉行不断改进的原则，哪怕是割草他也会尝试使用不同的方法，看能不能割得更快一些。在他看来，尽管持续改进是他每天都要思考的，但他并没有因此而感到精疲力竭，反而乐此不疲。
4、制造质量
《哈佛商业评论》曾称：“丰田最可怕的，是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。”
让我们来看看下面一组数字，你就能感受到：
在台湾，电子业的不良率在千分之五到千分之十；在丰田，这数字的境界是：百万分之七。
在组件方面，汽车有30000个零件，而信用卡公司处理的消费者申请数据只有50项；在往来对象的复杂度上，车厂必须与450家企业往来零件，而信用卡公司的上下游往来只有两端（消费者、银行）。虽然面对更复杂的组件与往来对象，但丰田制造一部车需要不到100个员工，但是信用卡却需要150个人；在时间上，丰田10小时能做好一辆车，但信用卡发卡却需要4到6天。
也就是说，所有的细节都被精密计算。以铁锤敲钉子举例，对丰田而言，伸手去拿铁锤就是没有意义的，必须尽量把时间缩短甚至消除，因为，唯有拿铁锤敲下钉子的那瞬间，才有价值。
5、流畅制造
必须把流程中的魔鬼挑出来，这在丰田，是一种精神，不只是管理工具。
例如当机械停止工作时，就要展开如下工作：
为什么机械会停止工作？
因为机械过载，保险丝烧了。
为什么机械会过载？
因为轴承部分没有被充分润滑。
为什么轴承部分没有被充分润滑？
润滑油泵没有吸上来足够的润滑油。
为什么没有吸上来足够的润滑油？
因为润滑油泵的轴承有了损耗，轴承摇摇晃晃。
为什么有损耗？
因为没有安装过滤器，进入了粉尘所致的。
这就是丰田著名的“五W”原则：反复问Why（为什么）、Why（为什么）、Why（为什么）、Why（为什么）、Why（为什么），直到发现Why（为什么）。
丰田生产方式的改善就是追究到问题的真正原因。如果没有寻找到真正原因，不仅相同的问题以后还会重复出现，甚至还会产生更大的问题。
精益模式，值得中国企业去研究、学习和实施。虽然很难，但是，正因为难，所以才有价值。
