本文导读

会计人总想让公司的财务变得规范，但要知道，规范财务的前提是老板愿意这么做。如果老板没有规范财务的意愿，光凭财务人员去呼吁，是不会有结果的。老板何时才会有规范财务的意愿呢？取决于规范财务能给他带来什么收益。会会计技术计人倘若不能把规范财务的收益说清楚，总是一味强调风险，是不足以打动老板的。

（一）会计人员如何让老板重视财务工作呢？

有位粉丝朋友问我，会计人员要做出什么样的成绩，才能让老板重视财务工作呢？多天真的问题啊！我想说，无论会计人员做出何种成绩，都不足以引起老板对财务工作的重视，除非老板意识到财务工作会引发足够大的风险，这个风险他自己不足以承受，或者财务工作能给他带来极大利益回报。舍此，都是痴心妄想。

（二）财务风控无处不在

财务风险管控无处不在。某电商巨头的实际控制人在美涉嫌性侵，这本是个人行为，消息传出，该电商股票大跌。此外，该电商在官微发布声明，为其实际控制人个人行为背书，引发美国多家律所诉讼，指其发布的声明涉嫌虚假陈述，有误导投资人之嫌。一旦该实际控制人涉嫌罪名成立，该电商可能面临巨额赔偿。

（三）财务流程设置合理性的尺度

财务流程不应该对业务发展形成阻力。尺度在哪里？审批流程大而全，风险就一定低吗？一般来说，财务未把握住关键风险点时，才会施行大而全的签批。真对业务了解、能对权签负责的人不会超过三个，其余签批多是心理慰藉。殊不知，这种自以为稳健的财务流程会成为企业发展的障碍。

（四）财务服务与财务监督的对立统一

财务服务与财务监督在很大程度上是对立的，过度强调监督，可能会把业务逼上梁山；一味强调服务，放纵业务的随意性，又可能加剧公司经营风险。如果财务管理能将挑错思维转换为指路思维，承认现实窘境的同时帮助业务合规，财务就容易获得业务的尊重。能做到这，等于财务服务与财务监督由对立变为了统一。

（五）财务监督职能与服务职能能否完全分开

财务工作不好干，很大程度上是因为财务工作需同时履行服务职能与监督责任。服务与监督本是对立的，把对立的矛盾统一起来需要极高的智慧与情商，做到这当然是不容易的。如果财务工作能把核算会计与管理会计截然分开，无异于把财务的监督职能与服务职能完全剥离了，困扰财务人员的难题有望得到彻底解决。

（六）财务标准化是提高财务工作效率的有效途径

集团公司要提高财务工作效率，统一要求、统一标准是必须的，力求让所有分（子）公司的工作交付用一样的模板输出。别小看这一点，它会极大节省总部财务与分（子）公司财务的沟通成本，也容易让集团的财务管控要求落地。在推进财务工作标准化时，华为曾提出了“四统一”标准：科目统一、编码统一、制度统一、流程统一。

（七）经济业务“四统一”

一项经济业务达成后，会计处理要力争做到“四统一”，即合同、发票、资金流向、物流保持一致，至少发票与资金流向要一致。“四统一”既是形式的要求，又是实质的体现，正道而行理该如此。假如做不到“四统一”，背后一般都有故事，故事讲不圆满，就成了事故。特别是对于大额资金支出，更应严格要求“四统一”。

（八）为何财务人员总对其他部门不放心

财务部门为什么总对其他部门不放心呢？原因主要在三个方面：（1）内控缺失或不完善，人治与经验主义盛行，财务工作处于末端，风险意识与责任意识爆棚；（2）财务人员未抓住关键风险点，滥用谨慎性原则，为规避自身责任，无端地多设壁垒与门槛；（3）财务部门在企业比较弱势，对企业经营决策参与度不够，不明内情。

（九）会计人是否该揽太多的责任

会计工作处于经营活动的末端，往往更容易洞悉全貌，发现经营中存在的问题与隐藏的风险。一旦会计人责任心爆棚，就会想着为企业扭转颓势。提出建议后，牵头改进的重任自然而然地会落到会计人头上。问题的麻烦在于会计人的权威性不够，组织能力、协调能力都难以驾驭大局。