任何企业，从起步阶段的需要被孵化的公司，到具有足够规模进入IPO辅导期的企业，以及已经成为行业翘楚，具有一定标杆意义的企业，都时刻面临制度的建立、执行与优化规范的问题。

制度规范与优化的问题，企业通常都很重视，通过组建专业团队来承担相应职责，或者花巨大的成本从外面聘请更为专业的管理顾问公司诊疗，开药方动手术，甚至建立全员建言制度，让每个员工都有谏事权，为公司的良性发展建言献策，并以优厚的奖励刺激这种氛围的形成。

其实任何方式都有可能会遇到瓶颈。基于人的本性，不管是在建议与方案的提出，还是在审议研讨，以至于具体的执行，对你执行效果的奖惩表现上，都不可能取得绝对公允的完美结果。能坦率承认其中的不完美，以及实践中的效益折扣，是使得心态放平和的基础。

所有制度都是人与事的结合，最终的客观局面都是事情与项目的绩效所决定的，但每个项目从始至终的每个细节都是由人来完成的。一方面企业是由人组成的，人的状态决定企业的状态，同时人只有通过具体事件与项目的执行才能体现出个人价值，所以最终表现都是基于对事件与项目的把控。

企业考核与激励制度的设定与执行都需要有针对性，大体可以分为事前与事后两种情况。在事前对所涉及的人进行充分沟通与客观理性分析，制定政策的时候，尽可能考虑到人的个性化特色与需求；奖惩都是在事后进行的，奖惩的时候需要着眼全局并有前瞻性。同时奖励优先选择公开进行，惩戒尽量考虑私下里进行。

事前规划要尽量对人不对事，需要对人有尽可能详尽的了解，事后考核的时候需要对事不对人。事前规划都是对人制订的，主要是对人不对事，进入到执行过程与绩效评议，就需要尽量客观，以事件和项目本身为核心，而不针对团队的主观工作态度甚至品行进行指责。能有此基础，也算是方向与原则上没什么重大失误了。

在开始执行制度的时候，需要先有相应的基础，先从其身份、背景、性格、职责等等，先针对人进行互动性深入调查，看起利益的需求导向，给其一起设立阶段性目标，并将目标进行科学管理，以及在可以预见的时间周期之内在物质生活方面所面对的压力。

具体需要形成有针对性的个性化发展的建议报告，包括对自己即将面临的压力有前瞻性，并提前应对。还有是突发事件所造成的突然压力，比如老人生病，亲人住院，面对恋爱婚姻、家里添人进口，重大采购事项等等，并形成相应的日常压力评估报告。项目的执行与督导就是针对其压力与需求进行管理的过程。

在压力应对的时候，可以在内部设计并共同执行自身应对、小组协作以及企业补缺等三级应对机制。

在自身层面，以善意的如实告知原则，让其对自己即将面临的物质压力与精神压力有尽可能前瞻性的预估，至少从心理缓解其内心的焦虑，通过绩效管理与晋升制度，以让其足以自行应对的客观实力，并通过工资、奖金以及合理的理财规划，让其化解其中的大半。

同时设立风险管控的行伍制度，让其能在所设定的小圈子里，依据自己的信用体系而得到身边同事们的协助。同事之间的任何协助都是可以被褒奖与鼓励的。可以积极地在同事之间提供帮助的，在内部信用等级得到“加分”，并形成职位与权责的绿色通道，定期在公开场合进行褒奖，并尽量放大其正面影响力。

第三层面是在公司层面为其设立保护层，比如可以在公司层面设立危机帮扶基金，根据所发生状况的个人对公司的贡献以及所得到的内部授信值，负责解决其差额部分。

企业内部的“帮扶基金”可以依据个人意愿，在其个人收入、平常表现，以及各方面评定等信用的基础上，提供相应额度的内部授信。而帮扶基金的来源，可以通过与银行挂钩，建立贷款制度，来解决资金缺口问题。这相当于用利益合理利用银行的资金支撑。

为了鼓励员工将自己纳入公司层面的“征信系统”，也鼓励其开立信用卡，并用信用卡的方式贷款来应对自身所面临的压力，只是在具体进行资金使用与调配的时候。公司内外的相应专家委员会可以提供建设性的建议。当然，这是更深层面的内部价值挖掘。

总之，事情没做好，首要的是团队问题，是否选对了人；而在选对人的基础上，绩效就通常只跟个人客观能力、个人主观意愿、内部资源协调等三个方面因素相关了。只有营造有利于绩效完成与提升的内部客观环境，才会形成良性循环的惯性，尽量多出现鼓励与奖励，而少出现责备与惩罚。

确实有必须施加责备与惩罚的情况发生，也不能姑息纵容，以避免惩恶不尽反被其困的失控局面发生，而且，惩戒要遵循理性的方式，首先分析原因与造成的损失，然后共同研讨出“整改”方案，落实整改执行细节，让其有“戴罪立功”的心理。在后续局面得到掌控的前提之下，对其进行适当的惩戒。

贾春宝

2015年5月7日星期四